Professor Dr. Anne Herrmann-Werner
Direktorin des TIME – Tübingen Institute for Medical Education an der Universität Tübingen und Fachärztin für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie.
Empathie ist ein wesentlicher Bestandteil guter medizinischer Praxis. Eine empathische Haltung hilft, Vertrauen zwischen Ärztinnen und Ärzten und Patientinnen und Patienten aufzubauen, schafft ein Gefühl der Sicherheit und kann in angespannten oder sensiblen Situationen entscheidend dazu beitragen, dass sich Patientinnen und Patienten verstanden und ernst genommen fühlen.
In meiner täglichen Arbeit als Professorin für Medizindidaktik, medizinische Ausbildungsforschung und Simulation und als Fachärztin für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie stelle ich fest, dass viele Studierende ihr Studium mit einem relativ hohen Maß an emotionaler Empathie beginnen. Studien zeigen jedoch, dass Empathie im Laufe des Medizinstudiums tendenziell eher abnimmt – insbesondere wenn der Schwerpunkt fast ausschließlich auf theoretischem und klinischem Wissen liegt und der Zeitdruck zunimmt.
Genau aus diesem Grund bin ich davon überzeugt, dass Empathie in der medizinischen Ausbildung nicht als „nice-to-have”-Zusatz, sondern als Kernkompetenz behandelt werden muss – neben Diagnose, Behandlung und praktischen Fähigkeiten. Nur mit Empathie kann echte medizinische Versorgung geleistet werden, können Patientinnen und Patienten als Menschen wahrgenommen, ihre Bedürfnisse, Ängste und Sorgen ernst genommen und Vertrauen aufgebaut werden. Um damit sowohl ihre Gesundheit als auch ihr Wohlbefinden zu fördern.
Am TIME – Tübingen Institute for Medical Education untersuchen wir daher, wie Empathie systematisch erlernt und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann. Zu diesem Zweck kombinieren wir evidenzbasierte Lehransätze und theoretische Rahmenkonzepte mit erfahrungsbasierten Methoden.
Praktische Übungen wie Rollenspiele, Trainings mit Simulationspersonen und Videoanalysen von Konsultationen ermöglichen es den Lernenden, empathisches Verhalten in konkreten Situationen auszuprobieren, Feedback zu erhalten und alternative Kommunikationsstrategien zu entwickeln. In einigen unserer aktuellen Forschungsprojekte untersuchen wir auch, wie KI und VR zur Förderung von Empathie eingesetzt werden können.
Initiativen wie das ERUDiTE-Projekt zeigen darüber hinaus, wie Empathie systematisch gefördert, vermittelt und langfristig aufrechterhalten werden kann. Ein solcher Ansatz – hin zu einer empathiebasierten Medizin – kann die Qualität der medizinischen Versorgung erheblich verbessern und gleichzeitig dazu beitragen, ein gesundes und nachhaltiges Berufsethos für zukünftige Generationen von Medizinern und Pflegekräften aufzubauen.
Das ist unser Ziel am TIME – Tübingen Institute for Medical Education: Better medical Education for better healthcare.
In meiner täglichen Arbeit als Professorin für Medizindidaktik, medizinische Ausbildungsforschung und Simulation und als Fachärztin für Psychosomatische Medizin und Psychotherapie stelle ich fest, dass viele Studierende ihr Studium mit einem relativ hohen Maß an emotionaler Empathie beginnen. Studien zeigen jedoch, dass Empathie im Laufe des Medizinstudiums tendenziell eher abnimmt – insbesondere wenn der Schwerpunkt fast ausschließlich auf theoretischem und klinischem Wissen liegt und der Zeitdruck zunimmt.
Genau aus diesem Grund bin ich davon überzeugt, dass Empathie in der medizinischen Ausbildung nicht als „nice-to-have”-Zusatz, sondern als Kernkompetenz behandelt werden muss – neben Diagnose, Behandlung und praktischen Fähigkeiten. Nur mit Empathie kann echte medizinische Versorgung geleistet werden, können Patientinnen und Patienten als Menschen wahrgenommen, ihre Bedürfnisse, Ängste und Sorgen ernst genommen und Vertrauen aufgebaut werden. Um damit sowohl ihre Gesundheit als auch ihr Wohlbefinden zu fördern.
Am TIME – Tübingen Institute for Medical Education untersuchen wir daher, wie Empathie systematisch erlernt und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann. Zu diesem Zweck kombinieren wir evidenzbasierte Lehransätze und theoretische Rahmenkonzepte mit erfahrungsbasierten Methoden.
Praktische Übungen wie Rollenspiele, Trainings mit Simulationspersonen und Videoanalysen von Konsultationen ermöglichen es den Lernenden, empathisches Verhalten in konkreten Situationen auszuprobieren, Feedback zu erhalten und alternative Kommunikationsstrategien zu entwickeln. In einigen unserer aktuellen Forschungsprojekte untersuchen wir auch, wie KI und VR zur Förderung von Empathie eingesetzt werden können.
Initiativen wie das ERUDiTE-Projekt zeigen darüber hinaus, wie Empathie systematisch gefördert, vermittelt und langfristig aufrechterhalten werden kann. Ein solcher Ansatz – hin zu einer empathiebasierten Medizin – kann die Qualität der medizinischen Versorgung erheblich verbessern und gleichzeitig dazu beitragen, ein gesundes und nachhaltiges Berufsethos für zukünftige Generationen von Medizinern und Pflegekräften aufzubauen.
Das ist unser Ziel am TIME – Tübingen Institute for Medical Education: Better medical Education for better healthcare.
Professor Dorota Włodarczyk
Gesundheitspsychologin und Leiterin der Abteilung für Gesundheitspsychologie an der Medizinischen Universität Warschau (WUM) und der Abteilung für klinische Gesundheitspsychologie am Zentralkrankenhaus der Universität.
Wenn ich Medizinstudierende in unseren Kursen für medizinische Psychologie und Kommunikation treffe, beobachte ich häufig eine Zurschaustellung von vordergründiger Selbstsicherheit, während ich hinter den Türen der universitären Beratungsdienste ein leises Geständnis höre: „Ich habe Angst, dass ich für diesen Beruf nie gut genug sein werde.“ Hinter dem weißen Kittel verbirgt sich oft eine Mischung aus Ehrgeiz, Selbstzweifeln und der Angst, Patienten zu schaden. Empathie – nicht nur nach außen, sondern auch nach innen gerichtet, zum Beispiel in Form von Selbst-Mitgefühl – kann diesen fragilen Moment in eine Chance für Wachstum verwandeln, anstatt ihn zu einem Schritt in Richtung Burnout zu machen.
Empathie fördert die Selbstreflexion. Wenn Studierende lernen, ihre eigenen Emotionen in klinischen Situationen zu erkennen und ihnen mit dem gleichen Respekt zu begegnen, den sie ihren Patienten entgegenbringen, beginnen sie zu verstehen, dass Angst und Unsicherheit keine Zeichen von Inkompetenz sind, sondern natürliche Signale, die das Lernen leiten können. In unserem Lehrplan für medizinische Kommunikation laden wir sie ein, Begegnungen nicht nur unter dem Gesichtspunkt „Was habe ich getan?“ zu analysieren, sondern auch „Was habe ich gefühlt und was hat der Patient möglicherweise gefühlt?“ Diese Verlagerung stärkt nach und nach ihr Gefühl der Selbstwirksamkeit: „Ich kann wahrnehmen, ich kann reagieren, ich kann mich verbessern.“
Bei Studierenden ist Empathie unerlässlich, um ein Umfeld zu schaffen, in dem tatsächlich gelernt werden kann. Wenn Lehrende echtes Interesse an den Perspektiven und Schwierigkeiten der Studierenden zeigen, fällt es ihnen leichter, Fragen zu stellen, zuzugeben, dass sie etwas nicht wissen, und sich von Fehlern zu erholen. Das bedeutet nicht, dass die Standards gesenkt werden. Es bedeutet, hohe Erwartungen zu haben und gleichzeitig den sehr menschlichen Wachstumsprozess hinter jedem Prüfungsergebnis oder jeder klinischen Leistung anzuerkennen.
Es gibt auch wichtige Nuancen in Bezug auf individuelle Unterschiede. Einige Studierende unterschätzen ihre Kompetenz trotz hervorragender Leistungen, andere wurden dazu erzogen, Emotionen zu unterdrücken und Unverwundbarkeit zu zeigen. Empathisches Mentoring, bei dem Lehrende diese Muster erkennen und unterschiedliche Bewältigungsstrategien validieren, hilft den Studierenden, eine professionelle Identität aufzubauen, die authentisch ist und nicht nur rollenorientiert.
Ich erinnere mich an eine junge Ärztin, die nach einem schwierigen Gespräch mit der Familie eines Patienten am Boden zerstört war. Anstatt ihr schnelle technische Ratschläge zu geben, haben wir gemeinsam untersucht, was für sie schmerzhaft war und was sie in sich selbst und in der Familie zu schützen versucht hatte. Sie verließ uns nicht nur mit einer Kommunikationsstrategie, sondern auch mit mehr Selbstvertrauen, dass sie solche Situationen in Zukunft bewältigen kann.
Für mich ist Empathie daher nicht nur ein moralisches Ideal. Sie ist eine strategische Ressource für Selbstwirksamkeit. Sie fördert Resilienz, realistische Selbsteinschätzung und den Mut, in einem anspruchsvollen Beruf menschlich zu bleiben.
Empathie fördert die Selbstreflexion. Wenn Studierende lernen, ihre eigenen Emotionen in klinischen Situationen zu erkennen und ihnen mit dem gleichen Respekt zu begegnen, den sie ihren Patienten entgegenbringen, beginnen sie zu verstehen, dass Angst und Unsicherheit keine Zeichen von Inkompetenz sind, sondern natürliche Signale, die das Lernen leiten können. In unserem Lehrplan für medizinische Kommunikation laden wir sie ein, Begegnungen nicht nur unter dem Gesichtspunkt „Was habe ich getan?“ zu analysieren, sondern auch „Was habe ich gefühlt und was hat der Patient möglicherweise gefühlt?“ Diese Verlagerung stärkt nach und nach ihr Gefühl der Selbstwirksamkeit: „Ich kann wahrnehmen, ich kann reagieren, ich kann mich verbessern.“
Bei Studierenden ist Empathie unerlässlich, um ein Umfeld zu schaffen, in dem tatsächlich gelernt werden kann. Wenn Lehrende echtes Interesse an den Perspektiven und Schwierigkeiten der Studierenden zeigen, fällt es ihnen leichter, Fragen zu stellen, zuzugeben, dass sie etwas nicht wissen, und sich von Fehlern zu erholen. Das bedeutet nicht, dass die Standards gesenkt werden. Es bedeutet, hohe Erwartungen zu haben und gleichzeitig den sehr menschlichen Wachstumsprozess hinter jedem Prüfungsergebnis oder jeder klinischen Leistung anzuerkennen.
Es gibt auch wichtige Nuancen in Bezug auf individuelle Unterschiede. Einige Studierende unterschätzen ihre Kompetenz trotz hervorragender Leistungen, andere wurden dazu erzogen, Emotionen zu unterdrücken und Unverwundbarkeit zu zeigen. Empathisches Mentoring, bei dem Lehrende diese Muster erkennen und unterschiedliche Bewältigungsstrategien validieren, hilft den Studierenden, eine professionelle Identität aufzubauen, die authentisch ist und nicht nur rollenorientiert.
Ich erinnere mich an eine junge Ärztin, die nach einem schwierigen Gespräch mit der Familie eines Patienten am Boden zerstört war. Anstatt ihr schnelle technische Ratschläge zu geben, haben wir gemeinsam untersucht, was für sie schmerzhaft war und was sie in sich selbst und in der Familie zu schützen versucht hatte. Sie verließ uns nicht nur mit einer Kommunikationsstrategie, sondern auch mit mehr Selbstvertrauen, dass sie solche Situationen in Zukunft bewältigen kann.
Für mich ist Empathie daher nicht nur ein moralisches Ideal. Sie ist eine strategische Ressource für Selbstwirksamkeit. Sie fördert Resilienz, realistische Selbsteinschätzung und den Mut, in einem anspruchsvollen Beruf menschlich zu bleiben.
Professor Ovidiu Popa-Velea
Leiter der Abteilung für Medizinische Psychologie an der Medizinischen und Pharmazeutischen Carol-Davila Universität in Bukarest, mit Spezialisierungen in Lungenheilkunde, Gesundheitspsychologie und kognitiver Verhaltenstherapie.
Als Arzt, Psychotherapeut und Forscher auf dem Gebiet der medizinischen Psychologie habe ich gelernt, dass Teams und nicht Einzelpersonen den Großteil der modernen Gesundheitsversorgung leisten. In solchen Teams ist Empathie oft der Unterschied zwischen konstruktiver Zusammenarbeit und stiller Sabotage. Ich erinnere mich an eine multidisziplinäre Fallkonferenz, bei der es zu Spannungen zwischen Chirurgen und Palliativmedizinern kam. Jede Seite hatte das Gefühl, dass die andere „die Realität” des onkologischen Patienten, über den wir diskutierten, nicht verstand. Erst als wir innehalten und uns damit befassten, was jedes Team zu verlieren befürchtete – die Chance auf Heilung für die eine Gruppe, die Chance auf eine würdevolle letzte Lebensphase für die andere –, wurde das Gespräch versöhnlicher und es entstand ein gemeinsamer Plan.
Empathie in Teams beginnt damit, dass man auf die zugrunde liegenden Bedürfnisse hört, anstatt auf oberflächliche Positionen zu reagieren. Sie ermöglicht gewaltfreie Kommunikation: „Wenn ich das höre, mache ich mir Sorgen, dass ...” statt „Du machst immer ...”. In hierarchischen Systemen ist dies von entscheidender Bedeutung. Junge Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachpersonen, Rettungssanitäter und Rettungssanitäterinnen oder Studierende sprechen nur dann Sicherheitsbedenken an, wenn sie darauf vertrauen, dass ihre Vorgesetzten mit Neugier statt mit Demütigung reagieren.
In unseren klinischen Krankenhäusern wenden wir verschiedene Strategien an, um empathische Teamarbeit zu fördern: Balint-Gruppen für Ärztinnen und Ärzte, Kommunikationsworkshops mit Rollenspielen zu schwierigen Gesprächen zwischen Kolleginnen und Kollegen und Programme zur Sensibilisierung für psychische Gesundheit, die das Sprechen über Stress und Burnout normalisieren. Diese Initiativen schaffen psychologische Sicherheit und schützen vor toxischen Hierarchien, in denen Angst und Scham den Dialog ersetzen.
Die gleichen Prinzipien gelten auch für Forschungsteams und die akademische Verwaltung. Empathische Kommunikation hilft dabei, Wettbewerb in Zusammenarbeit zu verwandeln: Das Anerkennen unterschiedlicher Belastungen – Förderfristen, Publikationsanforderungen, Lehrdeputate – ermöglicht es Kolleginnen und Kollegen, Rollen fairer zu verhandeln und Erfolge zu teilen, anstatt um Anerkennung zu kämpfen. In der Universitätsverwaltung führt das Sich-Zeit-Nehmen, um zu verstehen, wie sich Regeln und Verfahren auf Mitarbeitende und Studierende im Alltag auswirken, oft zu realistischeren, humaneren Richtlinien und einer größeren Akzeptanz notwendiger Veränderungen.
In meinen eigenen Führungsrollen versuche ich, Besprechungen mit Fragen wie diesen zu beginnen: „Was war in letzter Zeit schwierig in Ihrer Arbeit?“ oder „Welche Unterstützung würde Ihnen am meisten helfen?“ Es ist eine einfache Geste, aber sie lädt die Menschen dazu ein, von einer Abwehrhaltung zu Zusammenarbeit überzugehen.
Mein Rat an junge Gesundheitsfachkräfte lautet: Setzen Sie Empathie bewusst ein, nicht nur gegenüber Patientinnen und Patienten, sondern auch gegenüber Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten. Wenn Sie aufrichtig versuchen, den Druck und die Verletzlichkeit anderer zu verstehen, gewinnen Sie ein mächtiges Werkzeug, um Konflikte zu lösen, Allianzen zu bilden und Teams zu schaffen, in denen eine exzellente Versorgung möglich wird.
Empathie in Teams beginnt damit, dass man auf die zugrunde liegenden Bedürfnisse hört, anstatt auf oberflächliche Positionen zu reagieren. Sie ermöglicht gewaltfreie Kommunikation: „Wenn ich das höre, mache ich mir Sorgen, dass ...” statt „Du machst immer ...”. In hierarchischen Systemen ist dies von entscheidender Bedeutung. Junge Ärztinnen und Ärzte, Pflegefachpersonen, Rettungssanitäter und Rettungssanitäterinnen oder Studierende sprechen nur dann Sicherheitsbedenken an, wenn sie darauf vertrauen, dass ihre Vorgesetzten mit Neugier statt mit Demütigung reagieren.
In unseren klinischen Krankenhäusern wenden wir verschiedene Strategien an, um empathische Teamarbeit zu fördern: Balint-Gruppen für Ärztinnen und Ärzte, Kommunikationsworkshops mit Rollenspielen zu schwierigen Gesprächen zwischen Kolleginnen und Kollegen und Programme zur Sensibilisierung für psychische Gesundheit, die das Sprechen über Stress und Burnout normalisieren. Diese Initiativen schaffen psychologische Sicherheit und schützen vor toxischen Hierarchien, in denen Angst und Scham den Dialog ersetzen.
Die gleichen Prinzipien gelten auch für Forschungsteams und die akademische Verwaltung. Empathische Kommunikation hilft dabei, Wettbewerb in Zusammenarbeit zu verwandeln: Das Anerkennen unterschiedlicher Belastungen – Förderfristen, Publikationsanforderungen, Lehrdeputate – ermöglicht es Kolleginnen und Kollegen, Rollen fairer zu verhandeln und Erfolge zu teilen, anstatt um Anerkennung zu kämpfen. In der Universitätsverwaltung führt das Sich-Zeit-Nehmen, um zu verstehen, wie sich Regeln und Verfahren auf Mitarbeitende und Studierende im Alltag auswirken, oft zu realistischeren, humaneren Richtlinien und einer größeren Akzeptanz notwendiger Veränderungen.
In meinen eigenen Führungsrollen versuche ich, Besprechungen mit Fragen wie diesen zu beginnen: „Was war in letzter Zeit schwierig in Ihrer Arbeit?“ oder „Welche Unterstützung würde Ihnen am meisten helfen?“ Es ist eine einfache Geste, aber sie lädt die Menschen dazu ein, von einer Abwehrhaltung zu Zusammenarbeit überzugehen.
Mein Rat an junge Gesundheitsfachkräfte lautet: Setzen Sie Empathie bewusst ein, nicht nur gegenüber Patientinnen und Patienten, sondern auch gegenüber Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten. Wenn Sie aufrichtig versuchen, den Druck und die Verletzlichkeit anderer zu verstehen, gewinnen Sie ein mächtiges Werkzeug, um Konflikte zu lösen, Allianzen zu bilden und Teams zu schaffen, in denen eine exzellente Versorgung möglich wird.